Op een jaar tijd is het marktaandeel van Radio 2 gezakt tot minder dan 25 percent, een daling van vier procentpunten. Decennialang was de zender van de publieke omroep een rots in de branding, het toonbeeld van een sterk, populair en consistent merk, een merk van vertrouwen. Maar een recente rebranding heeft blijkbaar vele tienduizenden luisteraars vervreemd van hun favoriete zender. Mensen houden niet van revoluties. Ook niet als het om radio luisteren gaat.
De argumenten van de directie van de VRT klonken een jaar geleden bekend in de oren: radio 2 moest mee evolueren met zijn tijd, er diende een nieuwe generatie luisteraars aangeboord te worden, en dus moest de marktleider zich herpositioneren, lees vooral: verjongen. Populaire programma’s gingen op de schop, vertrouwde presentatoren werden bedankt voor bewezen diensten, en als klap op de vuurpijl werd ook de regionale berichtgeving teruggeschroefd. Een jaar later blijkt dat de vernieuwde radio 2 er niet in geslaagd is om nieuwe luisteraars aan te trekken en schakelden oude luisteraars massaal over naar concurrent Joe.
Wat zou wijlen Jan Callebaut hiervan gedacht hebben, vroeg ik me de afgelopen dagen af. De marktonderzoeker was in de jaren 1990 de geestelijke vader van de merktstrategie van de publieke omroep. Op basis van diepgaand onderzoek naar de onderbuik van de Vlamingen en onder impuls van de toenmalige directie werd de stoffige “BRT” over enkele jaren “een huis van merken”. Eerst op de radio, later op televisie, is de VRT erin geslaagd om de concurrentie van de commerciële omroep af te slaan en zowel voor radio als televisie het marktleiderschap op te eisen.
En natuurlijk moeten merken, net zoals mensen, mee evolueren met hun tijd, moeten zij zich aanpassen aan nieuwe behoeften en gebruiken (zeker sinds de opmars van sociale media). Maar uit mijn eigen onderzoek naar het succes van merken (en organisaties) over een langere periode blijkt dat merken vooral een nieuw evenwicht moeten nastreven tussen zich aanpassen én terzelfdertijd trouw blijven aan zichzelf, aan hun DNA, hun waarden én hun cultuur. Dat is een broos evenwicht en geeft van nature aanleiding tot spanningen, en conflicten. Maar de praktijk leert dat wie te bruusk van koersrichting verandert, dreigt te vervreemden van zijn klanten, in dit geval luisteraars.
En dat geldt in het bijzonder voor marktleiders. De perikelen van radio 2 doen me terugdenken aan de mislukte rebranding van Coca Cola in het midden van de jaren 1980. Onder druk van de concurrentie (lees: Pepsi) en een nieuwe generatie consumenten werd “New Coke” gelanceerd, een vernieuwd merk, met een nieuwe formule, een nieuwe verpakking. Alleen had de directie buiten de waard gerekend: de klanten. Een golf van protest steeg op onder het publiek, zij lusten de nieuwe cola niet en verkoopcijfers kelderden. Sommigen zagen dit zelfs als een perfect alibi om dan maar meteen over te stappen naar het nog nieuwere Pepsi. De directie in Atlanta restte onder zoveel druk niets anders dan op haar stappen terug te keren, en terug te grijpen naar de oude vertrouwde formule van “Classic” Coca Cola.
De directie van de publieke omroep heeft de kritiek op de herpositionering van radio 2 vanaf het begin weggewuifd, en afgedaan als achterhaald conservatisme, van mensen die niet open stonden voor verandering. De critici hebben een jaar later gelijk gekregen. Het is een waarschuwing van vele voortvarende, vernieuwing gedreven marketing managers, en hun directies: het merk is eigendom van zijn klanten, in het geval van radio 2, van de luisteraars. Zij beslissen elke ochtend met welk radiomerk zij opstaan, met wie zij de dag doorbrengen, en voor sommigen zelfs met wie ze gaan slapen. De luisteraar heeft altijd gelijk. Maar in tegenstelling tot Coca Cola zovele jaren terug blijkt de directie van de VRT niet bereid om op haar stappen terug te keren. Wellicht zal het marktaandeel eerst nog verder moeten kelderen, vooral de noodzaak van bijsturing wordt aangevoeld.
Luisteren ze op de Reyerslaan even mee naar radio 2?
|
