Vorige week werd ik door de Franstalige krant L’Echo uitgebreid geïnterviewd over de huidige crisis en de impact op consumenten, ondernemingen en maatschappij. We zullen ons moeten aanpassen om te overleven. En dat vraagt ook om een nieuwe leiderschapsstijl: de voorbeeldige gids die de weg wijst in onzekere en onvoorspelbare tijden. Leest u even mee?
Dit is een ingekorte vertaling van het interview met journalist Simon Brunfaut dat verscheen in L’Echo van 14 oktober 2022.
De foto is van Kristof Vadino.
Het vooruitzicht van een recessie wordt steeds duidelijker. Wat denkt u dat de impact ervan zal zijn op het bedrijfsleven?
De recessie zal de meeste consumenten treffen en dus ook de merken. Voor bedrijven en hun merken, die zelf zwaar getroffen zijn door stijgende energieprijzen, ontstaat een ongekende situatie: ze concurreren niet meer alleen met andere bedrijven en merken in hun eigen sector. Ze zijn nu allemaal in concurrentie met de energiesector. We zijn dus getuige van een strijd van allen tegen één. Met tot nu toe slechts één ‘winnaar’: de energiesector. De opkomst van eigen merken (private label) zal verder versnellen. Deze race "to the bottom" zal de financiële positie van veel bedrijven waarschijnlijk verslechteren.
We hebben de indruk een patroon van permanente crises te betreden waarin de terugkeer naar de normaliteit niet meer bestaat. Wat is volgens u het specifieke van de huidige crisis?
Hoewel soortgelijke patronen doorheen crisissen en recessies lopen, heeft elke crisis en recessie zijn eigenheid. Tijdens de covid-crisis van 2020 werd hamstergedrag waargenomen bij consumenten en winkels kampten met leveringsproblemen. Tijdens de financiële crisis van 2008 stonden de grote banken op de rand van de afgrond en waren mensen bang hun spaargeld kwijt te geraken bij een faillissement. Met de oliecrisis van 1973 werd de oliekraan dichtgedraaid en verschenen “witte producten" in supermarkten. De huidige crisis vertoont veel overeenkomsten met de gebeurtenissen van een halve eeuw geleden: een oorlog die uitmondt in een energiecrisis die resulteert in een neerwaartse spiraal van inflatie en recessie.
Wat zijn de kansen voor bedrijven in tijden van economische neergang?
Bedrijven die een "oorlogskas" hebben, zullen de crisis veel beter doorstaan dan andere. In hun geval zullen zich kansen voordoen om andere merken over te nemen. Een andere vaststelling is dat de sterkste merken die hun klanten relevante en duurzame waarde blijven bieden, zullen overleven en in deze recessie zelfs sterker worden, zoals we in het verleden ook hebben gezien. Het is nu meer dan ooit het moment om te investeren in uw merk.
Moeten we een radicale verandering in consumptiepatronen verwachten? Hoe kunnen bedrijven zich hierop voorbereiden?
Het consumentenvertrouwen heeft een historisch dieptepunt bereikt. Het belangrijkste kenmerk van deze crisis is dat de energierekening elke maand een steeds groter deel van het gezinsbudget opslokt ten koste van andere behoeften en uitgaven. De vraag rijst dan ook of het zin heeft om te blijven investeren in marketingcampagnes. In tegenstelling tot wat men zou denken, blijkt uit historisch onderzoek naar grote recessies van de afgelopen 100 jaar dat bedrijven die tijdens een recessie meer in reclame hebben geïnvesteerd, hun omzet, marktaandeel en winst zagen stijgen tijdens en na een recessie.
Geconfronteerd met de crisis, schieten onze bedrijven te kort om snel te reageren? Wat zijn volgens u de prioritaire maatregelen?
Je moet de juiste balans vinden tussen aanpassen op korte termijn en jezelf blijven, trouw aan je DNA, op lange termijn. Je moet je aanpassen, niet per se in termen van lagere prijzen, maar vooral door te investeren in de hechte relatie met je klanten. Bedrijven zullen dus in staat moeten zijn hun oorspronkelijke strategie vast te houden. Als we ons positioneren als "premium", moeten we dat bijvoorbeeld ook blijven. Colruyt en Ryanair, die daarentegen een “low cost” positionering hebben, kunnen dit principe niet loslaten, ook al stijgen de kosten. Aan de andere kant, zoals sommige bedrijven deden tijdens de covid-crisis, zal het soms nodig zijn om eerst aan werknemers te denken voordat ze aan aandeelhouders denken.
Is dit de crisis teveel voor sommige bedrijven?
Ja, voor sommige bedrijven is dit een crisis te veel. De cijfers laten het al zien: het aantal faillissementen neemt toe. Zoals ik al zei, kunnen we dit moment vergelijken met de crisis van de jaren '70, maar misschien ook met de crisis van het einde van de jaren '20.
Hoe zich voorbereiden op toekomstige crisissen? Welk profiel denk je dat ze zullen hebben?
We gaan een tijdperk in waarin crisissen elkaar zullen opvolgen en zelfs zullen versnellen. We leven op een keerpunt in de geschiedenis. De toekomst zal polariserend en beangstigend zijn. Evenementen waren nog nooit zo met elkaar verbonden. Je moet op lange termijn denken en op korte termijn handelen. En bovenal moeten bedrijfsleiders - en hun merken - het voortouw nemen en vertrouwen wekken, zowel in het bedrijf als in de samenleving in het algemeen. Het is een nieuw leiderschap dat zal verschijnen: de voorbeeldige gids.
Heeft het familiebedrijf betere wapens om crisissen het hoofd te bieden?
Ja, waarschijnlijk, want dit zijn bedrijven die doorgaans tot het einde vechten om te kunnen blijven bestaan. De ultieme doelstelling van Jef Colruyt is bijvoorbeeld het nalatenschap en de duurzaamheid van zijn bedrijf. Daarbij komt dat familiebedrijven veel crisissen hebben meegemaakt in het verleden, waaronder zelfs wereldoorlogen. In deze bedrijven wordt deze crisiservaring van generatie op generatie overgedragen. Dit is een fundamenteel verschil met niet-familiebedrijven, waar managers doorgaans niet langer dan vijf of zes jaar blijven. De famiale vorm van het bedrijf bevordert een beter omgaan met veerkracht.
De foto is van Kristof Vadino.
Het vooruitzicht van een recessie wordt steeds duidelijker. Wat denkt u dat de impact ervan zal zijn op het bedrijfsleven?
De recessie zal de meeste consumenten treffen en dus ook de merken. Voor bedrijven en hun merken, die zelf zwaar getroffen zijn door stijgende energieprijzen, ontstaat een ongekende situatie: ze concurreren niet meer alleen met andere bedrijven en merken in hun eigen sector. Ze zijn nu allemaal in concurrentie met de energiesector. We zijn dus getuige van een strijd van allen tegen één. Met tot nu toe slechts één ‘winnaar’: de energiesector. De opkomst van eigen merken (private label) zal verder versnellen. Deze race "to the bottom" zal de financiële positie van veel bedrijven waarschijnlijk verslechteren.
We hebben de indruk een patroon van permanente crises te betreden waarin de terugkeer naar de normaliteit niet meer bestaat. Wat is volgens u het specifieke van de huidige crisis?
Hoewel soortgelijke patronen doorheen crisissen en recessies lopen, heeft elke crisis en recessie zijn eigenheid. Tijdens de covid-crisis van 2020 werd hamstergedrag waargenomen bij consumenten en winkels kampten met leveringsproblemen. Tijdens de financiële crisis van 2008 stonden de grote banken op de rand van de afgrond en waren mensen bang hun spaargeld kwijt te geraken bij een faillissement. Met de oliecrisis van 1973 werd de oliekraan dichtgedraaid en verschenen “witte producten" in supermarkten. De huidige crisis vertoont veel overeenkomsten met de gebeurtenissen van een halve eeuw geleden: een oorlog die uitmondt in een energiecrisis die resulteert in een neerwaartse spiraal van inflatie en recessie.
Wat zijn de kansen voor bedrijven in tijden van economische neergang?
Bedrijven die een "oorlogskas" hebben, zullen de crisis veel beter doorstaan dan andere. In hun geval zullen zich kansen voordoen om andere merken over te nemen. Een andere vaststelling is dat de sterkste merken die hun klanten relevante en duurzame waarde blijven bieden, zullen overleven en in deze recessie zelfs sterker worden, zoals we in het verleden ook hebben gezien. Het is nu meer dan ooit het moment om te investeren in uw merk.
Moeten we een radicale verandering in consumptiepatronen verwachten? Hoe kunnen bedrijven zich hierop voorbereiden?
Het consumentenvertrouwen heeft een historisch dieptepunt bereikt. Het belangrijkste kenmerk van deze crisis is dat de energierekening elke maand een steeds groter deel van het gezinsbudget opslokt ten koste van andere behoeften en uitgaven. De vraag rijst dan ook of het zin heeft om te blijven investeren in marketingcampagnes. In tegenstelling tot wat men zou denken, blijkt uit historisch onderzoek naar grote recessies van de afgelopen 100 jaar dat bedrijven die tijdens een recessie meer in reclame hebben geïnvesteerd, hun omzet, marktaandeel en winst zagen stijgen tijdens en na een recessie.
Geconfronteerd met de crisis, schieten onze bedrijven te kort om snel te reageren? Wat zijn volgens u de prioritaire maatregelen?
Je moet de juiste balans vinden tussen aanpassen op korte termijn en jezelf blijven, trouw aan je DNA, op lange termijn. Je moet je aanpassen, niet per se in termen van lagere prijzen, maar vooral door te investeren in de hechte relatie met je klanten. Bedrijven zullen dus in staat moeten zijn hun oorspronkelijke strategie vast te houden. Als we ons positioneren als "premium", moeten we dat bijvoorbeeld ook blijven. Colruyt en Ryanair, die daarentegen een “low cost” positionering hebben, kunnen dit principe niet loslaten, ook al stijgen de kosten. Aan de andere kant, zoals sommige bedrijven deden tijdens de covid-crisis, zal het soms nodig zijn om eerst aan werknemers te denken voordat ze aan aandeelhouders denken.
Is dit de crisis teveel voor sommige bedrijven?
Ja, voor sommige bedrijven is dit een crisis te veel. De cijfers laten het al zien: het aantal faillissementen neemt toe. Zoals ik al zei, kunnen we dit moment vergelijken met de crisis van de jaren '70, maar misschien ook met de crisis van het einde van de jaren '20.
Hoe zich voorbereiden op toekomstige crisissen? Welk profiel denk je dat ze zullen hebben?
We gaan een tijdperk in waarin crisissen elkaar zullen opvolgen en zelfs zullen versnellen. We leven op een keerpunt in de geschiedenis. De toekomst zal polariserend en beangstigend zijn. Evenementen waren nog nooit zo met elkaar verbonden. Je moet op lange termijn denken en op korte termijn handelen. En bovenal moeten bedrijfsleiders - en hun merken - het voortouw nemen en vertrouwen wekken, zowel in het bedrijf als in de samenleving in het algemeen. Het is een nieuw leiderschap dat zal verschijnen: de voorbeeldige gids.
Heeft het familiebedrijf betere wapens om crisissen het hoofd te bieden?
Ja, waarschijnlijk, want dit zijn bedrijven die doorgaans tot het einde vechten om te kunnen blijven bestaan. De ultieme doelstelling van Jef Colruyt is bijvoorbeeld het nalatenschap en de duurzaamheid van zijn bedrijf. Daarbij komt dat familiebedrijven veel crisissen hebben meegemaakt in het verleden, waaronder zelfs wereldoorlogen. In deze bedrijven wordt deze crisiservaring van generatie op generatie overgedragen. Dit is een fundamenteel verschil met niet-familiebedrijven, waar managers doorgaans niet langer dan vijf of zes jaar blijven. De famiale vorm van het bedrijf bevordert een beter omgaan met veerkracht.
